Page History
Versions Compared
Key
- This line was added.
- This line was removed.
- Formatting was changed.
Дисклеймер: У каждой компании Каждая компания имеет свои собственные подходы и уникальные представления о компетенциях и системе развития. В наших статьях по теме «Система оценки сотрудников компании» мы описываем некоторые методики, в надежде, что они будут вам полезныЭто может зависеть от многих факторов, включая корпоративную культуру, стратегические цели и конкретные потребности бизнеса. В статьях на тему «Оценка сотрудников компании» описаны некоторые из методик, которые могут помочь оптимизировать процессы оценки и развития сотрудников.
Expand | ||||
---|---|---|---|---|
| ||||
Компетенция — это интегральный, измеримый показатель, который позволяет оценить способность (потенциал) человека эффективно действовать в заданной ситуации. Это означает справляться с рядом задач в своей деятельности, благодаря реализации своих способностей и актуализации знаний, умений, навыков с опорой на ценности и установки личности.
|
Expand | ||||||
---|---|---|---|---|---|---|
| ||||||
Модель компетенций может включать в себя компетенции из четырех основных категорий. Корпоративные — это компетенции, которые приняты в компании и основаны на её ценностях. Они отражают способность сотрудника работать в соответствии с ценностями и нормами компании. Эти компетенции одинаковы для любой должности. Например:
Например:
Например (для аналитического отдела):
Личностные — это личностные аспекты, отражают общие черты характера и поведения, которые помогают сотруднику быть успешным на работе. Эти компетенции могут включать в себя достижения, результаты и отношение к ним. Например:
|
Expand | ||
---|---|---|
| ||
Приращение (развитие) компетенции |
Expand | ||
---|---|---|
| ||
Классификация моделей компетенций по виду: Универсальная модель — одна модель компетенций применяется на все категории сотрудников или независимая модель для каждой категории сотрудников. Уникальная модель — модель, кастомизироанная под запросы компании/отдела. По сравнению с универсальной моделью имеет высокую стоимость и большие сроки, но при этом эту модель удобно использовать, она легко узнаётся сотрудниками и можно обещать ее стопроцентную применимость. Простая модель — описывает компетенции по индикаторам требуемого поведения, оценка выполняется при помощи анализа проявляется или не проявляется нужное поведение. Уровневая модель — описывает компетенции по уровням, сохраняя преемственность в каждом уровне. Содержит негативные полюса индикаторов. Таким образом, уровни развиваются от негативного проявления к максимально выраженному. info | ||
В среднем, процесс создания модели и последующей проверки ее жизнеспособности занимает около полугода. |
Info |
---|
Рекомендуется включать в модель не более 30 компетенций, в том числе общие и специфичексие |
Как описывать профессиональную компетенцию
Если для описания и оценки корпоративных, управленческих и личностных компетенций используются поуровневая модель или индикативная, то для профессиональных компетенций этого недостаточно.
Профессиональные компетенции определяют специальные знания, умения и навыки для сотрудников.
Info |
---|
В педагогической психологии используют терминологию:
Для упрощения моделей оценки, HR-эксперты рекомендуют использовать только два термина: знания и навыки, что означает теорию и практику. |
В формулировках индикаторов специалисты HR рекомендуют учитывать знания и навыки, склонности в поведении (командная или индивидуальная работа), мотивацию (например, ориентир на амбициозные задачи) и личные способности (например, обучаемость).
Одним из ключевых аспектов при разработке модели профессиональных компетенций является глубина индикаторов. Это зависит от целей МПК, для которых она создается, и размера описываемого функционального направления. Допустим, нам нужно описать функцию, которая включает в себя различные специфические задачи. Вопрос в том, следует ли описывать эти задачи как отдельные компетенции или включать их в индикаторы одной большой компетенции?
Прежде всего, нужно определиться с установками:
- Какие цели мы собираемся достигать с помощью разрабатываемой МПК (выделить лучших из средних, развить базовые или уникальные знания и навыки, оценить уникальные компетенции специалистов).
- Сколько других задач решает функциональное направление (каков объем функции) и насколько уникальной и важной является описываемая задача для всего направления.
Подход к разработке модели компетенций
- От частного к общему:
Описание индикаторов и проявлений компетенций → Объединение описаний в группы → Формулирование компетенций - От общего к частному:
Подготовка набора компетенций → Описание поведенческих индикаторов → Распределение индикаторов по уровням
Info |
---|
В среднем, процесс создания модели и последующей проверки ее жизнеспособности занимает около полугода. |
Порядок действий при разработке МПК
- Соберите информацию
- Опишите рабочие задачи
- Опишите индикаторы
- Сгруппируйте индикаторы
- Опишите компетенцию
Источники информации при разработке МПК
- профстандарт
- нормативные регламенты
- особенности должности
- профиль должности
Рекомендации разработчикам модели компетенций
Модель компетенций должна отражать стандарты, которые обеспечивают достижение лучшего результата.
При составлении модели компетенций ориентируйтесь на:
- ожидаемый результат
- способы достижения сотрудником поставленной цели
- необходимые качества для достижения положительных результатов
Компетенции, указанные в модели, можно ранжировать по приоритетам, например: основные и второстепенные, важные и желательные.
Каждая из компетенций должна быть:
- формализованной
- измеримой
- понятной (единообразно трактуемой)
- структурированной
- актуальной
- гибкой (учитывающей все возможные изменения)
- специфичной и содержать непересекающиеся индикаторы поведения
В формулировках индикаторов специалисты HR рекомендуют учитывать знания и навыки, склонности в поведении (командная или индивидуальная работа), мотивацию (например, ориентир на амбициозные задачи) и личные способности (например, обучаемость).
В то же время индикаторы Индикаторы должны быть описаны простыми словами, быть понятными и легко измеримыми.
Info |
---|
Важно, чтобы каждый индикатор был четким и не оставлял места для двусмысленности. Например, формулировка «эффективно общается» может вызвать путаницу. Как мы определяем «эффективность» в этом контексте? |
Expand | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||
Алгоритм составления матрицы компетенций Шаг 1. Определите значимые компетенции
Шаг 2. Опишите каждую компетенцию
Шаг 3. Разработайте шкалу оценки компетенций
Шаг 4. Заполните матрицу компетенций
|
Expand | ||||
---|---|---|---|---|
| Как избежать ошибок ||||
Недействующие модели часто возникают из-за ошибок в разработке. Например, для сбора информации в компании иногда привлекаются неподходящие люди, или не учитываются специфические особенности. Такое случается, когда информация собирается только от сотрудников центрального офиса. Другая распространенная причина — слишком большое увлечение желаемым, в ущерб реальности. Если модель описывает идеальное поведение, которое в компании редко встречается, то она останется неприменимой. Это часто происходит с «кабинетными» моделями, созданными без учета реальной ситуации. При этом есть большой риск упустить из виду то, что на самом деле влияет на эффективность. Ещё одна проблема — «имплантация» чужой модели из другой компании. При это этом неработающая модель — это еще не самый плохой исход. Хуже, если модель будет работать неправильно.
© При подготовке материала использовано интервью А. Григорьева, управляющего консультанта компании CEB SHL / Журнал «Отдел кадров» №5 (196) | ||||
Expand | ||||
| ||||
Компетенция/Индикатор | Специалист категории 3 | Специалист категории 2 | Специалист категории 1 | Ведущий специалист |
Категория Управленческие | ||||
Компетенция Планирование и организация работы | ||||
Индикатор 1 Принимает своевременные решения в сжатые сроки, в том числе при неполной информации | 1 | 2 | 3 | 3 |
Индикатор 2 Объединяет и разделяет задачи для оптимизации процессов | 1 | 2 | 3 | 3 | Индикатор 3 Выставляет приоритеты, сосредотачивает усилия на более важных задачах | 1 | 2 | 3 | 3
Если понравилась эта статья, поставь лайк. Так, мы выделяем полезную информацию и обмениваемся актуальными знаниями!